Ввод в должность менеджера по продажам: план адаптации и типовые ошибки при введении

Когда в отдел продаж приходит новый сотрудник, ему нужно помочь адаптироваться. Если игнорировать обучение и другую помощь, адаптационный период менеджера по продажам может затянуться на 2-3 месяца. Кроме того, есть риск, что сотрудник привыкнет работать по своему и не захочет принимать общие правила.

В топовых компаниях с активным отделом продаж разрабатывается комплексная система адаптации. В эту систему входит обучение и мотивирование сотрудника.
Для чего компании нужна система адаптации менеджеров по продажам?
Мы уже сказали, что адаптационная система включает мотивационную составляющую. Не мотивированные сотрудники на начальном этапе продают до 30-50% от более опытных и хорошо мотивированных менеджеров.

Без адаптационной системы на оценивание реальной результативность уйдёт 3-4 месяца работы в должности. За это время компания может значительно потерять в прибыли и потратить время на человека, с которым в итоге не будет сотрудничать.
адаптация менеджера по продажам
Продуманная система адаптации закрывает такие проблемы:

  • Высокие издержки на сейлза. На поиски сотрудника может уйти до полугода и 100-200 тыс. руб. в среднем. Если внутри отдела продаж знают, как искать и работать с новыми сотрудниками, издержки окажутся меньше и будут оправданными, потому что сотрудник задержится на рабочем месте.
  • Кадровая зависимость. Руководители научатся легко расставаться с неэффективными или неподходящими сотрудниками.
  • Отсутствие стандартизованных процессов. Стандартизация помогает не только новым, но и опытным менеджерам. Продавцы знают и понимают УТП продукта или компании, легко работают со скриптами и т.д.
  • Неуверенность новичков. Неуверенность сменится быстрым вхождением в рабочий темп и соответствующими результатами.
  • Текучка кадров. Хороший результат в первые недели работы и беспроблемное выполнение планов будет удерживать сотрудников на рабочем месте. Причём удерживать не вынужденно, а благодаря работе в удовольствие.

Этапы адаптации

Выделяют три этапа:

  1. Первичная адаптация. Менеджеру выдают исчерпывающую информацию о компании и рабочих процессах. Желательно предоставлять материалы для изучения уже на финальном собеседовании. На основе материалов кандидат задаёт вопросы, а получив ответы обе стороны могут принять решение о целесообразности сотрудничества.

  2. Начальное внедрение. Здесь главное — обучение. На обучение рекомендуется выделять до 7 дней, в зависимости от сложности скриптов, техник и других рабочих моментов. Обучение заканчивается тестированием. Параллельно новый сотрудник знакомится с коллегами.

  3. Эффективная адаптация. Предоставление скриптов продаж и самостоятельная работа по ним, когда сотрудник уже способен продавать наравне с другими без помощи и множества вопросов. Важно проверить, насколько менеджер понимает скрипт — бездумное использование скрипта не даст результат.

Основные правила успешной адаптации

Успешность ввода сотрудника в должность во многом зависит от руководителя отдела продаж. Как и в случае с этапностью, есть три главенствующих правила:

  1. Новичка нужно представить коллегам — другим менеджерам, отделу сопровождения, бухгалтерии. Сотрудник должен знать всех, с кем будет взаимодействовать, и наоборот.
  2. Ознакомление с системой мотивации. Не нужно создавать для новичка отдельную систему расчёта заработной платы. К сотрудникам, которые входят в должность, применяются стандартные требования и мотивационная система. Понизить планку допустимо максимум на 10-15%. Уже в первый месяц работы сотрудник должен суметь выполнить план и при этом чётко понимать, что его ждёт по результатам выполнения.
  3. Детальное ознакомление с продуктом компании для качественного взаимодействия с клиентами. Для этого в отделе продаж нужно наладить обучающие процессы.

Что входит в программу адаптации менеджеров по продажам

Подготовительная программа похожа, вне зависимости от рабочего направления компании. Вначале пути в компании продавец должен знать:

  • Миссию компании, ценности, историю и достижения.
  • Портрет целевых и нецелевых клиентов — понимать, чем одни отличаются от других.
  • Потребности ЦА, которые они хотят закрыть через обращение в компанию.
  • Всё о продукте — характеристики, особенности, процесс создания и другую информацию, которая может заинтересовать клиентов.
  • Конкурентные отличия продукта от рыночных аналогов, преимущества и выгоды на этом фоне.
  • Типовые возражения со стороны клиентов и аргументы для их закрытия.
  • Принятые в команде техники продаж и недопустимые методы.
  • Реальные кейсы, то есть опыт и отзывы от клиентов, довольных продуктом. Кейс включает историю клиента, ожидания от покупки продукта, бюджет, способ использования и изменения, случившиеся после приобретения.
  • Примеры успешных продаж— для этого удобнее всего давать новичкам слушать записи разговоров топовых сейлзов с клиентами.
  • Рабочий регламент, план по продажам компании и систему поощрения.
  • Скрипты продаж, особенности работы с CRM и другим программным обеспечением.
Сейлз должен получать конструктивную обратную связь по проделанной работе. Чтобы фидбек был экологичным, нужно указывать на сильные стороны, ошибки и давать рекомендации по улучшению действий.

Для быстрого предоставления необходимой информации рационально создать электронную базу знаний, к которой у нового сотрудника будет доступ в офисе и дистанционно, чтобы иметь возможность изучать материалы дома.

Дальше мы немного подробнее рассмотрим ключевые стадии введения менеджера по продажам в должность.
Настраиваем системы адаптации и введение в должность новых сотрудников компаний

Знакомство с компанией, продуктом и обязанностями

Вводный этап, на котором нового сотрудника знакомят с коллективом и закрепляют за наставником. На этом этапе важно::

  • Рассказать о компании и команде — о миссии, достижениях, планах и т.д. Ознакомить сотрудника с должностными обязанностями и рабочим регламентом.
  • Познакомить с продуктом и ассортиментом, если он есть. При ознакомлении с продуктом нужно донести информацию о ЦА, специальных предложениях, программе лояльности и т.д. Это удобнее делать через заранее подготовленные ролики, презентации и другие визуальные материалы.
  • Делиться наработанным опытом — шаблоны и базовые алгоритмы общения с клиентами, распространённые возражения и пути их закрытия, особенности отслеживания и при необходимости переведения звонков. Первые звонки сейлз должен совершать в присутствии наставника, прислушиваясь к рекомендациям.
  • Ознакомить с программным обеспечением, в котором нужно вести клиентов.

Самостоятельная работа и проработка ошибок

После работы с наставником, сейлз должен включиться в самостоятельную деятельность — сделать до 100 звонков без помощи, рекомендаций и контроля. Звонки нужно записывать, чтобы их можно было проанализировать. Кстати, рекомендуем записывать звонки постоянно, даже когда сотрудник регулярно перевыполняет план продаж.

Важно обращать внимание на то, как новичок реагирует на отказы, возражения или негатив. После анализа записей необходимо дать обратную связь с рекомендациями.

Ежедневный контроль

Постоянный, но при этом ненавязчивый контроль, помогает проанализировать эффективность вхождения сотрудника в должность. Нужно проводить тесты на уже проработанные темы, оценивать заинтересованность, уровень активности, компетентности и понимания происходящего.

Желательно вести учёт ошибок, чтобы проводить работу над ошибками и понимать, в каких моментах продажнику сложнее всего. Удобно и рационально — предварительно составить чек-лист, по которому можно проверять разговоры в записи.

Системы наставничества

Чтобы ввести менеджера по продажам в должность и обеспечить хороший результат от работы, ему нужен наставник. Опыт продажи похожего продукта на другом рабочем месте не даёт гарантии высокого результата на новом. Это связано с разностью бизнес-процессов и регламентов.

Освоить новый регламент, рабочие техники и вникнуть в бизнес-процессы помогает наставник. Наставником выступает опытный сейлз, давно работающий в компании. Наставником также может быть руководитель отдела.

Наставник умеет хорошо и корректно продавать, обучать других, а также мотивирован на успех коллектива и новых подопечных. За наставничество опытные сотрудники получают бонусы — в денежном или другом выражении. Например, кроме финансовой мотивации можно предложить свободный график, дополнительные оплачиваемые дни отпуска и т.д.

Наставник должен ежедневно контролировать:

  1. Эффективность работы нового сотрудника.
  2. Правильность прохождения воронки продаж.
  3. Достигнутые результаты.
  4. Ошибки и вопросы со стороны сотрудника.

На основе этого наставник составляет и даёт рекомендации. Хорошие промежуточные результаты указывают на дальнейшую эффективность сотрудника.

Пример плана адаптации сейлз-менеджер

Рассмотрим стандартный пятидневный план. Внутренние процессы могут слегка менять с учётом специфики компании, но в целом — это эффективный алгоритм для разных бизнесов.

Первый день

Начинается с объяснения должностных обязанностей и постановки плана на неделю. В первый день с новичком активно работает наставник, рассказывая о компании, продукте, клиентах и т.д.

В первый день новому сотруднику нужно:

  • Ознакомиться со скриптом холодных звонков. Сценарий общения с холодными клиентами нужно разобрать с наставником, учитывая специфику компании, продукта и ЦА. Здесь необходимо рассказать, какие алгоритмы действий есть, в зависимости от происходящей ситуации.
  • Научиться находить новых клиентов. Небольшая, но ёмкая вводная лекция, которая поможет понять, где искать потенциальных клиентов.
  • Пройти тренинг по взаимодействую с постоянными и с новыми клиентами, изучить шаблоны общения.
  • Сделать несколько пробных звонков под руководством наставника и получить фидбек.

Для обучения лучше всего подойдут визуальные, заранее подготовленные материалы.

Первый день завершается инструктажём по работе с CRM. Лучше на примере разобрать, как работать с лидами внутри CRM и как повысить эффективность рабочих действий.

Второй день

Здесь уже можно приступать к самостоятельному обзвону покупателей. Желательно, чтобы за день новый сейлз совершил 20-30 звонков. Тогда он точно сможет проработать разные алгоритмы, возражения и т.д. Здесь нужно следить за тем, чтобы менеджер не вступал в конфликт с клиентами.

В конце рабочего дня соберите обратную связь от сотрудника — о понимании должностных обязанностей, CRM, скриптов. Обсудите достижения и проговорите ошибки, дайте рекомендации на следующий день.

Третий день

Аналогично второму предполагает самостоятельный обзвон хотя бы 30 клиентов и дополняется составлением коммерческого предложения. КП необходимо для формирования интереса со стороны покупателя и подталкивания к совершению покупки.

Четвёртый день

Если предыдущие дни прошли хорошо, сейлз переходит к самостоятельным холодным звонкам. Под присмотром наставника возможны реальные встречи с клиентами, если это предусмотрено должностными обязанностями. По итогам дня обязательно собирается и предоставляется обратная связь.

Пятый день

Стоит начать с продуктового тренинга — проверить знания менеджера о продукте, спросить скрипты. Скорее всего, обнаружатся слабые места, в соответствии с которыми ставятся цели для улучшения качества работы. На пятый день менеджер может самостоятельно совершать холодные звонки и ходить на встречи, но по-прежнему давая обратную связь в конце рабочего дня.

По истечению пяти дней вы сможете понять, насколько уместно продолжать дальнейшее обучение и работу.

Типичные ошибки во время ввода в должность и адаптации менеджера по продажам

  1. Запрет на самостоятельную деятельность. Новый менеджер может совершать звонки в отсутствии наставника. Главное — иметь возможность проанализировать звонки потом, для чего их нужно записывать. Разбор ошибок и сильных сторон разговоров в записи должен проводиться в присутствии сейлза.
  2. Некорректная постановка задач — чрезмерное занижение планки или постановка задачи без содержательного объяснения её сути.
  3. Отсутствие ежедневного контроля. Собирать и давать обратную связь на этапе адаптации нужно каждый день.

По итогам адаптационного периода создаётся подробный портрет будущего сотрудника, учитывающий профессиональные и личностные качества.
Введение в должность новых сотрудников
Введение в должность нового сотрудника и помощь в адаптации на рабочем месте

Рекомендуем к прочтению по теме: